我是1999年辞去董事长职务的，13年过去，有一个明显感觉：董事长被管理层牵着鼻子走！但社会上却觉得王石仍然“叱咤风云、高瞻远瞩，领着企业往前走”。实际上，我是被团队牵着鼻子走，而且我很高兴被牵着鼻子走。如果不是这样，万科的业绩一定不会如此蒸蒸日上。
比如说，万科的管理团队做了十年规划，而我在亲历亲为，没有超过五年便实现了模糊愿景，没有超过三年便实现了数字规划。我周围都是成功企业家，问一下，哪个企业可以说清楚十年后企业经营规模、利润是多少？十年之后管理团队的人员是多少？十年之后企业技术创新拥有的专利是多少？我可以说，万科可以说得很清楚。记得在做规划的过程中，我同管理团队在未来10年的愿景上发生了冲突，冲突的结果是我否定了个人的意见，接受了团队的超前理性规划。
之所以万科的团队能否定董事长的意见，就在于他们的专业化知识和良好的职业心态，而我们八十年代崛起的第一代企业领导人对未来的设计更多停留在粗糙的、好大喜功的、不可度量的设想上。所以，从整体上来讲，八十年代的企业家应该退出经营第一线了，因为遇到了天花板。主动从第一线退下来需要自我否定，需要技巧，但更需要角色的转换。最重要的是，他们要从如何赚钱转换到如何花钱，也就是如何把财富的一部分用于社会价值的再创造，也就是企业公民意识的培养和企业公民实践，不仅仅是把钱拿出来，而且更多用自己的知名、影响力，对社会健康发展贡献我们自己的智慧，我们的经验。
王石：如何使企业家价值最大化？
例如，是不是可以用更多的时间到大学去讲演和MBA学生去交流，把自己二十多年来企业的经验、教训和年轻人分享。就我个人来讲，我每到一个地方，都会被例行问道：最近又在登什么山？做为一个登山者的形象是牢牢竖立了。山是要继续登的，但作为一个成功企业家，仅仅向运动家过渡是不够的，因为运动家只是个人行为。
哪些属于企业公民行为呢？首创刘晓光先生发起的阿拉善防沙尘暴协会；探险活动同保护濒临灭绝动物的公益活动结合起来，保护白头叶猴；关注弱势群体住房和城市民工子女教育问题；资助拉萨盲童学校；藏区建立医疗卫生站等等。八十年代的企业家仍能活跃至今的应该扪心自问：除了赚钱、缴税、创造财富之外，我们还为社会做了什么？
